I tu, què faràs el curs que ve?

Com aquell que no vol la cosa, el curs escolar ja s’ha acabat. Almenys, per als més d’1.300.000 alumnes del sistema educatiu català no universitari. Per als seus mestres i professors, encara no, però. Abans que deixin d’anar als seus respectius centres educatius, han de fer un seguit de tasques. No tot és burocràcia, és clar. Les avaluacions finals dels alumnes als quals se’ls ha impartit classe és un aspecte nuclear i hi ha una diferència abismal entre fer-ho per acomplir la normativa o fer-ho de manera professional, planificada i amb la intenció de certificar els aprenentatges, objectius i competències que han assolit els alumnes. Però hi ha més coses a fer, encara.

El final de curs també és un bon moment per a fer la memòria avaluativa del curs. No em refereixo a la compilació de fotografies, publicacions a Instagram i emplenament de documents justificatius de les tasques més o menys reeixides que s’han dut a terme durant els darrers deu mesos, sinó a les valoracions de tot el que s’ha fet. Avaluar com ha anat el curs té un referent: el pla anual de centre, emmarcat en el projecte de direcció i, per extensió en el projecte educatiu de cada escola. Si no es va definir a l’inici del curs què es pretenia aconseguir, de quina manera, amb quins recursos, qui faria cada acció i quan, doncs no hi haurà gairebé res a avaluar. En general, la majoria de centres educatius sí que ho fan.

La informació que es desprèn d’aquestes valoracions, des del meu punt de vista, ha d’anar acompanyada de les autoavaluacions del professorat en aquells aspectes que siguin essencials per a la seva millora professional i, per descomptat, per a la millora del centre. Aquestes dades, si el procés es fa en condicions i amb unes regles del joc definides prèviament, tenen un alt valor a l’hora de planificar el pròxim curs.

Els equips directius han de distribuir les tasques ordinàries d’un centre escolar entre els professionals que conformen la plantilla docent: tutories, coordinacions, caps de projectes... I res millor que comptar amb l’opinió qualificada de cadascun dels membres del claustre.

Naturalment, elaborar aquest puzle pedagògic perquè tothom faci allò que li agradaria i en aquells cursos pels quals té preferència és una veritable odissea. Som davant d’aquell moment delicat en què hi ha persones que, pel motiu que sigui, deixen l’escola. O aquells altres casos que, sense anar-se’n del centre, canviaran d’etapa educativa o de funció docent.

Per no parlar del ball de matèries o assignatures que estan previstes al pla docent, que deixen de ser-hi o que s’hi afegeixen. Algú les haurà de fer. És senzill d’imaginar què sol passar, de què van les converses a les sales de professors i per què es donen aquelles situacions poc confortables en les quals uns somriuen perquè els ha tocat allò que esperaven i altres que dissimulen com poden la seva manifesta incomoditat.

Com es pot fer més humà tot aquest procés?

Hi ha situacions que ja se sabia com acabarien. Per exemple, un projecte que s’ha acabat i no es renova, una activitat complementària que es transforma, una coordinació que canvia de titular, un tutor de curs que deixa de ser-ho o un altre que ho farà per primera vegada... Habitualment, aquests canvis no es produeixen de manera sobtada, sinó que les persones a qui afectaran són acompanyades per part del referent més adequat de l’equip directiu o un mentor durant el temps que calgui al llarg del curs. Per descomptat que, de vegades, hi ha imprevistos. El que no es pot fer, però, és aprofitar-los per a encaixar les peces retallant-ne els angles.

Hi ha escoles que passen als seus alumnes un qüestionari de valoració dels seus professors. Més o menys com a la universitat. Si els informes de resultats han de servir a la direcció per a prendre decisions de caire laboral o professional, cal tenir en compte els punts febles d’aquesta opció.

Quan aquest instrument s’aplica en cursos d’ensenyament obligatori, aquesta pràctica acaba convertint els alumnes en clients-avaluadors i, al meu entendre, resta més que no pas suma. Hem de recordar com funciona el flux de la informació quan s'utilitzen aquesta mena de sistemes d'avaluació basats en mètriques:

• La millora dels resultats parteix d’accions basades en informació (abans, durant i després). Planificació, doncs.
• Les accions basades en informació es basen en anàlisis profundes. Dedicant-hi temps de qualitat.
• Les anàlisis profundes es basen en dades precises. Aquesta mena de qüestionaris no solen contenir dades precises. I menys encara l'abocador sense filtre dels comentaris oberts, quan es dona aquesta opció.

I no és el mateix comptar amb l'opinió dels alumnes per a millorar la funció docent que fer creure als alumnes que són un agent d'avaluació del professorat.

Reconec que soc partidari de donar la paraula als alumnes; ara bé, els centres escolars tenen altres recursos, en comptes de demanar-los que emplenin un formulari de satisfacció com si es tractés del servei rebut en un hotel: les juntes de delegats, els consells de curs, les tutories personals, les converses de seguiment professional amb directius o mentors, o fins i tot els alumnes que han cursat una matèria i que el seu professor els demana que en facin una valoració. L’avaluació de la funció docent és una matèria delicada a la qual se li ha de prestar una atenció específica i que mereix un article a part.

Com s’ha de moure fitxa, doncs?

A finals de juny o al juliol, hi ha converses que caldrà dur a la pràctica tant si agrada com si no. Són la minoria, però. La immensa part de la distribució de tasques per al curs vinent, si s’han fet bé les coses durant els mesos anteriors, ja porten temps al forn de la cuina de la direcció. Sobretot, perquè les regles del joc es van fer públiques quan es va presentar el curs. O bé, les reunions trimestrals del claustre, que serveixen per a fer un seguiment dels objectius pretesos.

En canvi, les qüestions estrictament laborals s’han de tractar en els òrgans específics; fer-ho en els equips docents és embolicar la troca. El que ho facilita tot és, com no pot ser d’una altra manera, el lideratge pedagògic dels qui fan cap a l’organització.

Intueixo la pregunta que es pot fer algun lector: i si ha fallat algun dels aspectes suggerits més amunt o tots alhora? És clar, si ens trobéssim en aquest punt, potser és que el projecte docent és dèbil, que els objectius estan poc definits, que els equips educadors no estan ben cohesionats, que no hi ha els professionals més adequats al capdavant dels llocs clau, que la comunicació interna és molt millorable, que els directius passen poc temps amb el personal i dediquen molt temps a altres prioritats... la llista seria interminable.

El més estèril, al meu entendre, és aplicar la política de “qui dia passa, any empeny”. Els professors, a títol individual, també poden fer aportacions valuoses, dir el que creguin oportú a través dels canals establerts, procurar tenir una mentalitat de creixement i de, com a mínim, fer costat als companys de curs, de cicle o d’etapa. Les relacions personals poden ser tòxiques o força edificants quan cadascú procura actuar amb professionalitat i de bona fe.